sábado, 11 de octubre de 2008

GENERAL MOTOR COLMOTORES S.A.


RESEÑA

GM Colmotores surgió de la visión de un puñado de empresarios colombianos, encabezados por don Germán Montoya Vélez. Después de muchas conversaciones , cálculos financieros y obstáculos que debieron sortear estos hombres cuyo objetivo común era, antes que el comercial, el de crear empresa en Colombia, se vieron cristalizados sus anhelos: el 27 de julio de 1956 fue fundada la Fabrica Colombiana de Automotores S.A., Colmotores, cuya escritura de constitución se protocolizó un mes después, el 25 de agosto del mismo año, con un capital inicial de 5 millones de pesos que aportaron varias regiones del país, en especial Antioquia, Cundinamarca, Caldas y la Costa.
La iniciativa de don Germán Montoya no podía ser más plausible: ese mismo año de 1956, el Gobierno Nacional se aprestaba a cumplir con el objetivo de sustitución de importaciones y ampliación del mercado interno. Igualmente, acababa de dictar un decreto que eximía de los impuestos de renta, patrimonio, importaciones y adquisición de materia prima, durante diez años, a las industrias que consumieran material producido en Acerías Paz del Río. Eran, todas ellas, condiciones favorables que congregaron a un grupo de accionistas en torno a esta reflexión: si existían los incentivos, la infraestructura, la demanda interna y externa necesarias, ¿por qué no iniciar el ensamble de vehículos en el país?
La fabricación empezó a funcionar bajo la presidencia de don Santiago Trujillo y la gerencia general de don Germán Montoya, y se terminó su construcción a fines de 1961. Ya para entonces la compañía había hecho negociaciones con la British Motor Corporation para ensamblar vehículos Austin en Colombia.
Por otra parte, el Gobierno Nacional reglamentó ese mismo año la producción de carros en el país. Los industriales que se ocuparan de esa actividad se hallaban ante una perspectiva halagüeña, que incluía de nuevo estímulos como exenciones de impuestos a las utilidades y patrimonios que se dedicaran a la importación de los equipos necesarios.
En febrero de 1962, el doctor Alberto Lleras Camargo, Presidente de la República, inauguraba la planta de Colmotores, y el Obispo Auxiliar de Bogotá, Monseñor Emilio de Brigard, bendecía al personal y las instalaciones.
Se inició entonces la producción de vehículos, con los camiones Austin para carga de 2.5 y 6 toneladas, microbuses para transporte de pasajeros y camperos en dos versiones, corto y largo. Cuatro años más tarde se habían producido casi 4.000 unidades.
Pronto vinieron los cambios, los ajustes que imponen los desafíos del desarrollo a una empresa de grandes ambiciones, en mucho quijotescas.
Tuvo que enfrentar, en primer término, el incumplimiento por parte del Gobierno de las medidas de incentivo para la industria automotriz, lo que acarreó, como es obvio, dificultades financieras a los accionistas de Colmotores. En 1965 la compañía Chrysler Internacional adquirió el 60% de las acciones de Colmotores -la compañía se empezó a llamar Chrysler Colmotores-, y en el año siguiente se inició la fabricación y venta de los carros Dogde y Simca, y apareció en el mercado nacional el primer automóvil producido en Colombia, el Coronet 440 y los camiones Dogde de 1 a 7 toneladas.
La era de General Motors, definitiva para Colmotores se podría resumir en las palabras de su gestor: " La empresa es Colombiana en su idiosincrasia, pero el Joint Venture ha sido la base de su progreso". En efecto, en 1979 la General Motors Corporation adquirió las acciones que Chyrsler international poseía en Colmotores. Así se dio inicio a una unión que lleva hoy más de 20 años de productivas realizaciones.
Dentro de sus logros hay que destacar el concepto de calidad total, que la empresa comenzó a configurar, con sentido futurista, años antes que se diera la apertura, y en previsión de que ese mecanismo se abriera paso en Colombia. Dentro de esa meta de calidad total, GM COLMOTORES ha considerado el talento humano como su recurso más importante, y lo ha involucrado en programas de capacitación que se orientan hacia la filosofía de la calidad, la concientización sobre la competencia en el mercado, el mejoramiento continuo, la búsqueda permanente del Total Entusiasmo del Cliente.

VALORES
Entusiasmo del cliente
Mejoramiento continuo
Innovación
Trabajo en equipo
Integridad
Responsabilidad y Respeto por los demás


PRIORIDADES DE UNA CULTURA CORPORATIVA GMC

En General Motors Colmotores:
Trabajamos como una sola compañía
Tenemos un alto sentido de urgencia
Nos proponemos metas esforzadas
Innovamos nuestro producto y nos enfocamos en nuestros clientes

POLITICA DE CALIDAD

La política de calidad de GM COLMOTORES es generar el entusiasmo de nuestros clientes con excelentes productos y servicios.

OBJETIVOS

· Especializar la producción en Colombia en unos pocos modelos y aumentar la participación de componentes nacionales. Esas son algunas de las metas futuras de General Motors (GM) para su producción en el país. Las expectativas de una empresa del tamaño de GM son necesariamente globales, porque se trata del mayor fabricante de vehículos del mundo, con plantas en 32 países, presencia en más de 190 y un liderazgo intacto desde hace varias décadas. Por eso, ahora la multinacional fija su mirada en los mercados emergentes como parte de su estrategia para aumentar el 15% de participación mundial de mercado. Países con potencial de crecimiento como Colombia se convierten en fichas clave de GM para mantener su liderazgo. Así lo manifestó August R. Buenz, director de comunicaciones para América Latina, África y Medio Oriente (LAAM).
· Ocupar el primer lugar dentro de la historia automotriz colombiana y también uno de los primeros puestos entre las empresas más grandes del país. Igualmente, ha contribuido de manera significativa al desarrollo económico y social del país mediante una alta generación de empleo, apoyo técnico y financiero al crecimiento de la industria de autopartes y considerable aporte al fisco nacional por concepto de impuestos y contribuciones. Su Visión es clara: Ser líder en productos y servicios relacionados con el transporte automotor en Colombia. Lograr el entusiasmo de sus clientes mediante el mejoramiento continuo, obtenido por la integridad, el trabajo en equipo y la creatividad de su gente.

RAZON SOCIAL

GMC GENERAL MOTOR COLMOTORES S.A.


OBJETIVO SOCIAL
Ejercer la solidaridad, responsabilidad y compromiso social con el país en contribución al mejoramiento de la calidad de vida de sectores marginados, especialmente niñez y juventud. GM Colmotores S.A. consciente de su compromiso en el desarrollo de Colombia, contribuye con el fortalecimiento comunitario de las clases menos favorecidas a través de acciones responsables y solidarias que integran la participación activa de empleados y empresa en programas de beneficio social como aporte concreto para la construcción de mejor país. En el momento en que General Motors adquirió la planta de Colmotores en el país se fusionaron la Presidencia y la Dirección- Gerencia en un solo cargo, que ocupó Germán Montoya Vélez hasta 1983, y que hoy ocupa Pablo Ross. Se eliminó la palabra "Chrysler" de su razón social, para volver a su denominación original de Fábrica Colombiana de Automotores S. A., Colmotores. Posteriormente, a partir de 1991, y para darle una clara imagen corporativa ante el público pasó a llamarse General Motors Colmotores S. A.

UBICACIÓN
CONCESIONARIOS EN DIFERENTES CIUDADES DE COLOMBIA

· AUTOCAPITAL Dirección: Variante Fontibón (Av. Centenário) # 92-49. Telefono: (1) 418 3911 E-mail: autocapital@autocapital.com.co
· AUTOGRANDE Dirección: Av. Caracas No. 12-20 sur. Telefono: (1)233 8875 E-mail: llanogde@cable.net.co
· AUTOMOTORES LA FLORESTA S.A. Dirección: Av. 68. N 95 93. Telefono: (1) 643 9300 e-mail: mercadeo@autofloresta.com.co
· AUTOMOTORES SAN JORGE S.A. Dirección: Cl 13 # 38 - 91. Teléfono: (1) 2478300 e-mail: vehiculos@autosanjorge.com
· AUTONIZA LTDA Dirección: AV. SUBA 109-04. Teléfono: (1) 6431399 e-Mail: webmaster@autoniza.com
· CENTRO INFORMACION AL CLIENTE CHEVROLET Dirección: CLL 56 A SUR No 33-53. Teléfono: (1) 7400099 E-MAILS: chevy.mail@gm.com
· CENTRODIESEL Dirección: CLL. 13 No 68B-11. Telefono: (1) 4136797 e-mail: centrodiesel@sit.com.co
· CONTINAUTOS. S.A. Dirección: AUT. NORTE 128A-60. Teléfono: (1) 6258360 E-MAILS: continautos@enautos.com
· DIST.LOS COCHES LA SABANA S.A. Dirección: AV. DORADO No 77-04. Teléfono: (1) 4233535 e-Mail: jsanchez@loscoches.com
· IMPORTADORA CELESTE Dirección: Cl 65 N° 27-23. Teléfono: (1) 630 69 20 e-Mail: iceleste-bog@epmbog.net
· INTERNACIONAL DE VEHICULOS Dirección: CRA. 7 No 34-07. Teléfono: (1) 5700612 E-mail: serviclienteinterve@cable.net.co
· MECANICENTRO Dirección: Cra 13 N° 35-13. Teléfono: (1) 232 10 80 E-mail: mecanicentro@007mundo.com
· ORTEGA SANABRIA (ORSACOL) Dirección: Cl 7 N° 17-23. Teléfono: (1) 3802960 E-mail: orsacol@epmbog.net
· SOCOPARTES Dirección: Cra 15 N° 7-71. Telefono: (1) 2868363 e-mail: socopartes@subocol.com
· SOCOREPUESTOS Dirección: Cl 8 N° 15-10. Teléfono: (1) 5626116 e-mailes: socorepuestos@007mundo.com.
· TALLERES EL NORTE Dirección: Cra 60A N° 51B-13. Teléfono: - e-Mail: tallereselnorte@empresario.com.co




Complejo Manufacturero Toluca
Fue construido en 1963. Tiene una superficie de 22,000 metros cuadrados.
Ha sido Galardonado con el Premio Nacional de Calidad en 1991. El Complejo Manufacturero Toluca integra actualmente a:

1. Planta de Fundición.
2. Planta de Maquinado y Ensamble de Motores.
3. Planta de Ensamble de Camiones.
4. Centro de Ingeniería y Spare Parts Operations (SPO). En esta planta se fabrican: Camiones medianos Kodiak Camiones pesados Volvo Motores serie 1, L-4, L-6 y V8

· » Complejo Manufacturero Toluca

· » Centro Regional de Ingeniería, Toluca, Edo. de México

· » Servicio Postventa de General Motors de México SPO, Toluca, Edo. de México

· » Complejo Industrial Ramos Arizpe

· » Complejo Silao, Guanajuato

· » Planta San Luis Potosí


A NIVEL COLOMBIA Y MUNDIAL CON DIFERENTES SEDES
















SECTOR INDUSTRIAL

GMC se encuentra catalogada como una de las multinacionales calificada con los mas altos standards de calidad y su característica es la posición que ocupa el macrosector manufacturero y de insumos, y el sector automotriz de autopartes, los cuales tienen demasiada relación con los mercados del exterior, manteniendo y adquiriendo reconocimiento internacional debido a la inmensa competencia y tipo de calidad que ofrecen las organizaciones de este sector en el mercado.


PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

SERVICIOS:
Protección Chevrolet
Asistencia Chevrolet
Garantía extendida CallCenterCETMega planRepuestos OriginalesChevyllave3000 Técnicos


PRODUCTOS

Hoy por hoy GM COLMOTORES ensambla 45 versiones de vehículos en 12 plataformas diferentes promocionando y dando crédito y respaldo con su marca Chevrolet:

AUTOS






















PICK UPS

















TAXIS














CAMIONES




















BUSES












NUESTROS CLIENTES

· Los clientes de la marca Chevrolet siempre serán alguien confiable, gente que se sienta respaldada por una compañía que día a día desarrolla las mejores tecnologías y procesos para una mejor utilización de los prototipos de automóviles.
· Su principal principio y razón de esta compañía es que cualquier persona tenga acceso a sus productos y servicios y además de esto que esta tenga el entusiasmo de utilizar nuestras diferentes gamas de automóviles.
· El cliente será la prioridad, y siempre con el pensamiento de que su integridad estará en las mejores manos, las de una empresa que se destaca nos solo por su cubrimiento sino por su amabilidad, confiabilidad y calidad.
· Los principales sectores de clientes serán las personas que deseen obtener un buen vehiculo y gocen de un buen gusto, esto para los del sector informal.
· Para el sector trabajador, existen una gama de vehiculo acondicionados para cualquier tipo de trabajo duro, pesado, y de gran volumen de carga.
Siempre teniendo como referencia GMC y su marca Chevrolet … Siempre Contigo…..



































lunes, 6 de octubre de 2008

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

SAP



El nombre de SAP proviene de: Sistemas, Aplicaciones y Productos en Procesamiento de datos. EL nombre SAP es al mismo tiempo el nombre de una empresa y el de un sistema informático. Este sistema comprende muchos módulos completamente integrados, que abarca prácticamente todos los aspectos de la administración empresarial. Cada módulo realiza una función diferente, pero esta diseñado para trabajar con otros módulos.

La integración total de los módulos ofrece real compatibilidad a lo largo de las funciones de una empresa. Esta es la característica más importante del sistema SAP y significa que la información se comparte entre todos los módulos que la necesiten y que pueden tener acceso a ella. La información se comparte, tanto entre módulos, como entre todas las áreas.

SAP establece e integra el sistema productivo de las empresas. Se constituye con herramientas ideales para cubrir todas las necesidades de la gestión empresarial -sean grandes o pequeñas- en torno a: administración de negocios, sistemas contables, manejo de finanzas, contabilidad, administración de operaciones y planes de mercadotecnia, logística, etc. SAP proporciona productos y servicios de software para solucionar problemas en las empresas que surgen del entorno competitivo mundial, los desarrollos de estrategias de satisfacción al cliente, las necesidades de innovación tecnológica, procesos de calidad y mejoras continuas, así como, el cumplimiento de normatividad legal impuesta por las instituciones gubernamentales.

SAP fue fundada el 1 de Abril 1972 a partir del desarrollo de un paquete de contabilidad financiera que funcionaba en bloques. Continuó con el diseño y aplicación de un sistema financiero en tiempo real, sobre las experiencias que se tenía en el programa. Simultáneamente, SAP desarrolló un sistema de administración de materiales. Posteriormente el sistema de administración de materiales se convirtió en un paquete estándar, que se financió con los beneficios del sistema financiero contable. Los dos sistemas desarrollados fueron los primeros módulos de los que se llamo el sistema R, que producto de un nuevo desarrollo, se renombró R/1 seguido de sus sucesores R/2 y R/3.

SAP también ofrece diseño y estrategias de procesos, así como, servicios permanentes que ayudan a emigrar los sistemas empresariales de acuerdo con los cambios de las TI. SAP ayuda a sus clientes “a dirigirlos durante dichas transiciones, de los entornos de min (SAP R/2 ®) a los de cliente-servidor (SAP R/3 ®) y de estos a la arquitectura hacia la arquitectura orientada a los servicios (ESA)”. Asimismo, ofrece estrategias de resistencia al cambio en los sistemas de soluciones de negocios pues se involucra en los procesos de capacitación de los usuarios finales del sistema.

BSC BALANCED SCORECARD






Qué busca el BSC?
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional. Estrategia Vs. AcciónUna buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla
BSC no es una moda más, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en la organización.


LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC
BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a través de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto. La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los casos, su desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo.Podríamos comparar los reportes financieros en una compañía con el marcador de un partido de fútbol o de béisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podríamos comparar los reportes financieros con manejar un avión con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijándose solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control.

INTEGRACIÓN, BALANCEO Y ESTRATEGIA
BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente.
Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de indicadores balanceados. Lo importante aquí es que los indicadores de gestión de una compañía estén balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente.
Es una herramienta estratégica porque se trata de tener indicadores que están relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto ( indicadores de resultado e indicadores impulsores). La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales.Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/20/bsc.htm
http://hectoryescas.blogdiario.com/1176213300/

miércoles, 24 de septiembre de 2008

PLAN DE COMUNICACION ORGANIZACIONAL

CLASES DE PLANES:
  • ESTRATEGICO
  • TACTICO
  • OPERACIONAL

por este momento trataremos de conoser mas afondo "EL PLAN DE COMUNICACION ORGANIZACIONAL ESTRATEGICO"el cual parte o se origina del apice estrategico o cabeza de la organizacion, que define varias variables:

  • COMPROMISO
  • DIAGNOSTICO
  • DISENO DE NUEVOS PROCESOS
  • LA SENSIBILIZACION Y LA APROPIACION
  • IMPLEMENTACION O SEGUIMIENTO

Una Correcta Comunicación: FeedBack
La comunicación forma parte fundamental dentro de una empresa, puesto que es lo que mantiene a todos los componentes de la organización en unión y con cierta armonía. De no existir una correcta comunicación, la organización corre el riesgo se sufrir quebrantos inesperados y hasta el desmoronamiento como tal. Esta comunicación debe existir no solamente para que los empleados acepten políticas o procedimientos acerca de sus labores diarias sino para recibir proactividad por parte de ellos mismos, es decir facilitar que afloren diversas opiniones sobre un mismo contexto.
Feedback es un término anglosajón que se traduce por “retroalimentación”, donde se desarrolla el saber escuchar, procesar la información recibida y externar una respuesta a su entorno, más puede llegar a ser positivo o negativo.
Algunos criterios para hacer el Feedback más útil y eficiente
1.- Si se utiliza un lenguaje evaluativo, la posibilidad de que la persona en cuestión se sienta ofendido y reaccione en forma defensiva es alta, es por eso que se debe de utilizar un lenguaje descriptivo.
2.- Es mejor si al aplicar el mecanismo correctivo se habla en tiempos, es decir, se debe de especificar el momento en el que demuestra la actitud en cuestión y no generalizar.
3.- El feedback se compone por dos partes, tanto el que recibe como el que ofrece. Para evitar que sea destructivo se debe de tomar en cuenta las necesidades de ambas partes, evitando así satisfacer solamente a una de las partes.
4.- Para no aumentar la frustación del que recibe, el Feedback se debe dirigir solamente a comportamientos que pueden llegar a ser modificados.
5.- Para que el Feedback tenga los resultados óptimos debe de ser siempre solicitado y jamás impuesto.
6.- Dependiendo de la preparación de la persona o grupo, es necesario ofrecerlo en el momento oportuno, que muchas veces es enseguida de que la conducta ocurra.
7.- Debe de ser verificado para asegurar una buena comunicación.
Funciones desempeñadas en un grupo
Funciones Positivas
Ideas:
1.- Esclarecedor: Es aquel que después de finalizar la discusión vuelve a enunciar el problema y su solución para sintetizarla.
2.- Crítico constructivo: Formula preguntas buscando orientación, ya sea para él o el grupo.
3.- Opinador: Presenta su experiencia propia para ilustrar el tema.
4.- Informador: Da información oportuna para ayudar al grupo.
Emociones:
1.- Alentador: Fortalece o anima al grupo; es amistoso, cordial y diplomático.
2.- Conciliador: Es aquel que está de acuerdo con el grupo, acepta opiniones contrarias.
3.- Reduce tensiones: Ayuda al grupo con ocurrencias a que disminuya la tensión entre éstos.
Decisiones:
1.- Incentivador: Lleva al grupo a tomar decisiones, insiste en el cumplimiento del programa e induce a la acción.
2.- Con Iniciativa: Sugiere procedimientos, propone alternativas.
Funciones Negativas
Ideas:
1.- Oscuro y complicado: En su afán de cooperar complica la situación.
Emociones:
1.- Agresor: Demuestra hostilidad llamando la atención al criticar y censurar a los demás.
2.- Dominador: Trata de dirigir al grupo siendo autoritario y dogmático.
3.- Bloqueador: Adopta una actitud negativa, discute en momentos inoportunos, no coopera.
4.- Desertor: Se retrae, es indiferente ante la situación.
5.- Tímido: No habla, se inhibe.
6.- Burlón: Utiliza de herramienta los chistes para abandonar la situación.
Técnicas de Evaluación
Control Emocional:
¿Quién se exaltó más?
¿Quién procuró moderar más?
Planeamiento:
¿Cuál fue el participante que más habló?
¿El asunto cayó en el vacío? ¿Cuándo?
Participación:
¿Cuál fue el participante que más habló?
¿Cuál fue el que menos habló?
Descentralización:
¿Quién buscó comprender la idea de los demás?
¿Quién agredió al compañero con palabras?
¿Quién hizo más preguntas?
¿Quién demostró mayor interés?
Capacidad de síntesis:
¿Quién expuso su idea con menos palabra?
Profundidad:
¿Quién demostró conocer el asunto?
¿Cuándo? ¿Cómo?
Pruebas y Ejemplos:
¿Quién presentó hechos para ilustrar las ideas?
¿Quién dio más ejemplos?
Relación:
¿Quién fue el “dueño” del grupo?
¿Quién impidió a los demás hablar o interrumpió asuntos de los compañeros?
¿Quién valorizó más la opinión del compañero?
¿Cuál fue el miembro que mejor se relacionó con los compañeros?
Capacidad de Expresión:
¿Quién procuró analizar todos los aspectos de los asuntos propuestos?
¿Quién habló con más claridad

martes, 23 de septiembre de 2008

Las competencias en los ejecutivos del siglo XXI



El nuevo escenario de las organizaciones, definido principalmente por el rápido y constante avance tecnológico y la globalización económica y social, trae consigo que las empresas hayan tenido que transformarse para adaptarse a estos tiempos de una mejor manera y seguir siendo competitivas. El talento y la innovación han pasado a ser activos muy demandados por aquellas organizaciones que buscan el éxito en un entorno dinámico, las cuales se han visto obligadas a romper esquemas culturales, organizacionales y de gestión tradicionales.En ese contexto, la gestión por competencias está tomando cada vez mayor importancia como herramienta de desarrollo empresarial, en donde se entiende que las personas dentro de una organización son seres complejos que se desenvuelven en contextos diversos. Por lo tanto, deben estar preparados para responder de acuerdo con las necesidades del momento, sin olvidar que también deben estar preparados para enfrentar los objetivos futuros de la organización en su conjunto.Las competencias correctas fomentan que el trabajador sea el apropiado para un puesto determinado, se relacione correctamente con sus compañeros, además de que ejecute las tareas de manera eficiente y eficaz, y así destaque sobre sus pares. Sin embargo, es bueno recordar que no existe un universo de competencias estandarizadas y únicas. Las competencias se describen por medio de comportamientos o por conductas observables, las cuales son producto de los conocimientos, las habilidades y las actitudes de una persona. No hay que olvidar esta conformación tripartita, pues muchos creen que solo se trata de las actitudes y dejan de lado el conocimiento y las habilidades; o, por el contrario, se concentran en estas dos últimas y le restan importancia a las actitudes. Las competencias generalmente se describen para cada nivel jerárquico dentro de la organización; por ejemplo: alta gerencia, gerencia media y niveles operativos.En la última Asamblea Anual del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración (CLADEA), realizada en octubre de 2007 en los Estados Unidos, se tuvo la oportunidad de discutir sobre el perfil del ejecutivo que las empresas requieren en un mundo globalizado. En tres diversos paneles, uno integrado por gerentes generales, otro por líderes de recursos humanos y el tercero por headhunters, se mencionaron competencias que nos pueden hacer reflexionar sobre las demandas del mundo empresarial y sobre la formación de los futuros líderes empresariales.En dicha asamblea, los representantes de compañías como HP, Burger King, Kraft, KPMG, AT&T, Motorola, Fedex, Marsh, Kelly & Partners, Egon Zehnder International, Korn Ferry y Vichaux & Partners, destacaron las siguientes competencias:• Perspectiva global. Se refiere al hecho de poseer mente abierta y sentido de la aventura. Estas compañías requieren que los profesionales se encuentren “listos para irse”, que estén dispuestos a viajar y emprender retos en nuevas ciudades, bajo nuevas culturas.• Liderazgo. Aquí destacan las cualidades de saber escuchar, delegar y tomar decisiones.• Comunicación. Si bien se mencionó la importancia de la comunicación oral, se destacó la necesidad de contar con ejecutivos que se comunicaran por escrito adecuadamente. Los diferentes panelistas coincidieron en la necesidad de encontrar personas capaces de transformar un argumento complejo en uno simple; así como, de transmitirlo adecuadamente.• Trabajo en equipo. Las empresas reconocen que en un mundo tan competitivo es necesario premiar el desempeño. Sin embargo, tienen especial cuidado en que se fomente el reconocimiento de logros que son fruto de un trabajo en equipo, en los cuales la colaboración entre los miembros de las áreas e incluso entre distintos departamentos de la empresa sea una constante. Los nuevos perfiles contemplan no solo la capacidad de trabajar en equipo de manera presencial, sino también virtual. • Orientación al cliente. Se buscan personas capaces de anticiparse a las necesidades de los clientes, que dirijan todos sus esfuerzos a satisfacer al cliente externo y al interno. En este sentido, se requieren personas que solucionen problemas.Una mención especial merece el tema de los valores. Todos los representantes de las empresas mencionaron que los valores son fundamentales, razón por la cual forman parte de las competencias solicitadas a sus candidatos. Las faltas éticas detienen las carreras profesionales de sus colaboradores.Cabe mencionar que tanto la empresa, que busca a un candidato ideal, como el candidato deben asegurarse de que al incorporarse a la empresa el individuo encajará en la cultura organizacional. Por ello, la adaptabilidad es otra de las competencias que se debe desarrollar.Los jóvenes que se insertan en el mercado laboral probablemente cuenten con algunas de estas competencias, porque las han venido desarrollando en los diferentes programas de formación que el mercado ofrece. Sin embargo, es importante tener en cuenta que cada persona debe conocerse y autoevaluarse para detectar cuáles son sus competencias por desarrollar. En este sentido, una vez identificados los factores por mejorar, se pueden aplicar mecanismos –como el coaching o talleres especializados– para mejorar las competencias requeridas. Algunas veces el simple y sencillo compromiso personal con una dosis de autodisciplina de la mano puede generar el desarrollo de ciertas competencias como, por ejemplo, la comunicación.El perfil del ejecutivo que requieren las empresas del siglo XXI no le resta importancia al desempeño académico y a los diversos conocimientos que se pueden ir adquiriendo a lo largo de la vida. Sin embargo, contrariamente a lo que sucedía hace unas décadas, las habilidades blandas ocupan un lugar preponderante para elegir al candidato ideal y para trazar su línea de carrera y permanencia en una empresa.

INNOVACION EN AMERICA LATINA


Innovación en América Latina: no basta con ser creativosPhillippe Pommez, Arturo Galván, Alejandro Sáyago, Abel Archundia y Fernando ReinachUno de los grandes desafíos que enfrentan los ejecutivos es cómo generar ventajas competitivas sostenibles para asegurarse un crecimiento de largo plazo. Para muchos la respuesta está en la innovación. Cada vez más, el lema que se escucha en muchas oficinas corporativas de la región es que hay que pensar de manera creativa, generar ideas y transformarlas en productos o servicios rentables. Pero la pregunta es: ¿Cómo lograrlo? ¿Se pueden gestionar las ideas y la innovación? ¿Cuál es el ambiente adecuado para fomentar la innovación? ¿Se da ese ambiente en los pasillos corporativos latinoamericanos? Es más, ¿se da en los países de nuestra región? Cinco ejecutivos de Brasil y México buscan las respuestas a estas interrogantes y realizan un diagnóstico del estado actual de la innovación en nuestro continente. Phillippe Pommez, vicepresidente de Natura, asegura que la clave de la innovación no pasa por los productos, sino por la manera en que las empresas se relacionan con sus clientes. Arturo Galván, fundador de la empresa tecnológica y medial Naranya, con sede en Monterrey, dice que la innovación tecnológica no ha logrado despegar en México porque “el dinero y el conocimiento no se juntan”. El director de innovación de Cemex, Alejandro Sáyago, describe cómo funcionan las plataformas de innovación en su compañía. Abel Archundia, director de TI del conglomerado industrial mexicano Grupo Desc, afirma que delegar la innovación en un grupo especializado es abdicar de un deber diario que tienen todos los empleados. Y Fernando Reinach, director ejecutivo de Votorantim Novos Negócios, analiza qué es lo que hace falta para que Brasil pueda completar el “circulo virtuoso” de la innovación.


lunes, 22 de septiembre de 2008

FLORES AL MEJOR POSTOR Y CON SELLO PROPIO

Flores al mejor postor y con sello propio
Dos estrategias directas con las que los floricultores quieren ganar terreno en los mercados internacionales salen ante el mundo. Nace “María Flores” la nueva imagen de las flores colombianas ante el mundo y, además, se abre el mercado de subastas.
Luis Fernando Rada representante del GEFFA (Grupo de Exportadores de Flores y Floricultores Asociados) con sede en Rionegro, Antioquia, tiene claro que el sector floricultor necesita un símbolo que lo represente ante el mundo y que logre posicionar la flor colombiana. “Nos hemos acostumbrado ha estar en el segundo lugar durante muchos años. Creemos que ya es el momento de diseñar estrategias que diferencien la flor colombiana, con las del resto del mundo”. Para lograr estas metas, crearon puntualmente dos estrategias. Lo primero que harán es poner en funcionamiento un mecanismo de subasta para los vendedores. Según Luis Fernando Rada, cada productor quiere salir al mercado internacional por si sólo y la única estrategia que tienen para competir, es la de ofrecer la flor más barata que su competidor, lo que sin duda irá en detrimento del gremio. El Grupo de Exportadores de Flores y Floricultores Asociados, con el apoyo y acompañamiento de Fenalco, emprendieron este proyecto donde la idea es reunir pequeños, medianos y grandes floricultores, para que puedan vender sus productos a un precio justo, eliminado intermediarios, quienes en últimas son los que se quedan con el mayor margen de ganancia. Este proyecto está presupuestado para que arranque en un máximo de dos años y en lo que se proyecta invertir US$2.000 millones. “El gobierno ha entregado incentivos a los productores de flores por unos $500.000 millones en los últimos cuatro años, que si bien han sido positivos para los floricultores, se han vuelto recursos de bolsillo, de caja menor y que sólo han servido para tapar huecos. Parte de estos recursos podrían ser invertidos en proyectos como el de la subasta, que sin duda le traerán un mejor beneficio al sector”, afirmó Rada. La segunda estrategia consistirá en marcar la diferencia entre la flor colombiana y las otras de los demás países productores, pues según Rada, una flor por sí sola no logra marcar la diferencia por su origen en la mente del consumidor, pero al asociarla con un personaje sí. Por ello crearon a “María Flores”, que simboliza y encarna a la mujer floricultora y que buscará imprimir un sentimiento adicional de identificación con las flores colombianas en los compradores. “María Flores’” será el personaje que simbolice y represente a los 122.000 floricultores de Colombia. Además, pretenderá dar identidad y diferenciar la flor colombiana en todo el mundo, siguiendo la línea de lo que hace La Federación Nacional de Cafeteros con “Juan Valdez”. Cómo funcionaria la subasta El proyecto se encuentra actualmente en la fase de estudio por parte del equipo económico de Fenalco. Inicialmente crearían una empresa que administre la subasta, la cual sería de economía mixta y en la que el Gobierno Nacional y Departamental participarían con el 50%, los productores con el 25% y las comercializadoras internacionales con otro 25%. Los productores participarían llevando sus productos para ofrecerlos a un precio que ellos crean justo. La flor deberá tener unas especificaciones técnicas establecidas con anterioridad, con el fin de estandarizar el producto, como medidas y calidades específicas además de las normas fitosanitarias. Acorde como se esté moviendo el costo de la flor en el ámbito internacional, en la subasta se empezará a comprar a los productores dependiendo de ese precio. Una vez negociada por la subasta, la producción se venderá a los mercados internacionales. Si la subasta logra vender esa flor a mayor precio, parte se queda en la subasta como gestión y otra parte se trasladaran al productor como beneficio. Este mercado sería de doble vía, así como se suministra flor al mercado internacional, también los productores tendrían la opción de recibir productos del mercado internacional como insumos, equipos, tecnología y servicios. “Con la subasta saldría el intermediario, el cual en la cadena, se está quedando con los beneficios. Sacar el intermediario que no le esta generando valor al producto, sería tan sólo uno de los benéficos que recibiría el pequeño y mediano productor que no puede acceder a los mercados grandes, por sus volúmenes. Con este mecanismo lo lograría sin ningún problema”, explica Rada.

Cómo se encuentra actualmente el mercado de las flores Actualmente, Colombia con 15% de participación, es el segundo exportador de flores en el mundo antecedido por Holanda que domina el mercado con el 57%, seguido por Ecuador y Costa Rica. “Cuando se tiene tan sólo el 15% de la torta, es una razón para preocuparse pues en cualquier momento se puede perder el terreno ganado, más en un mercado en donde en el último semestre han estado apareciendo países con los que no contábamos en el escenario floricultor” asegura el representante del GEFFA (Grupo de Exportadores de Flores y Floricultores Asociados). El mercado de las flores es cada vez más competitivo a escala mundial. Hoy en día han surgido nuevos países productores como, India, Kenia y China entre otros. Este último por sí mismo, constituye una amenaza para los países productores de flores, especialmente por el gran componente de mano de obra poco tecnificada que tiene el cultivo de flores y lo favorecido que estaría China, que tiene un mercado laboral que cumple esta condición, más el bajo costo de la misma comparado con sus competidores Por su parte Kenya, en el cual han depositado sus esperanzas los países de la Unión Europea para ampliar su margen de participación, recibe además de inversión directa, apoyo en ciencia y tecnología, inclusive de Holanda principal productor, aprovechando que cuenta con las mimas condiciones climáticas y topográficas de Colombia, sin mencionar su cercanía con el continente europeo que le da una gran ventaja comparativa frente a otros. Finalmente la India está pisando fuerte según cuenta Carolina Vélez Escobar, Gerente Regional de Fenalco Antioquia, pues ellos han mostrado interés de venir a Colombia e invertir en cultivos de rosas


http://www.dinero.com/noticias-mercadeo/flores-mejor-postor-sello-propio/52184.aspx
Las mejores empresas para trabajar en Colombia


La evaluación del Great Place to Work(®) Institute muestra que en Colombia hay un número importante de empresas que están avanzando rápidamente a partir del recurso más valioso con que cuenta cualquier organización: su gente.
Si Sofasa tiene un motor, son las ideas que aportan los trabajadores. Este año, aportaron más de 10.000 ideas para mejoras que se están aplicando en toda la organización. Por su parte, en Rohm & Haas, el desarrollo de ejecutivos en Colombia es tan sólido, que varios compatriotas tienen responsabilidades de primer orden en esta corporación internacional, desde el director de mercadeo para América Latina, hasta la directora de un grupo especial que se encargó de la tarea de reducir la exagerada rotación de ejecutivos en Asia.Estos son solo algunos ejemplos de las mejores empresas para trabajar en Colombia. No es casual que se trate de empresas que, además, presentan excelentes resultados de gestión en los últimos años. El desarrollo de su capital humano se ha convertido en su "arma secreta" para competir en los mercados. La identificación de las mejores empresas para trabajar en Colombia es realizada con un extenso trabajo de investigación por Great Place to Work(®) Institute, entidad que coordina este proyecto en 29 países. En la evaluación correspondiente a 2006 en Colombia, la investigación se realizó en 73 empresas, que tienen más de 100.000 colaboradores. Dinero es aliado de Great Place to Work en Colombia, de la misma manera en que publicaciones económicas de primer orden (la revista Fortune en Estados Unidos, el periódico Financial Times en el Reino Unido, El País en España, Clarín en Argentina y Exame en Brasil) publican los resultados en sus respectivos países. En Colombia, el proyecto se lleva a cabo con el apoyo de la Asociación Bancaria, la Asociación Nacional de Exportadores (Analdex), la Federación Nacional de
Comerciantes (Fenalco), la Universidad de los Andes y Gestión Humana.com.La investigación de Great Place to Work(®) Institute se concentra en factores básicos que determinan el bienestar de los trabajadores en la empresa y su capacidad para aportar a la expansión: ?• Desarrollo, que mide la forma en que la empresa se ocupa de identificar y proyectar el potencial de sus empleados para que el crecimiento de ellos y de la organización ocurran como dos mitades de un solo proceso.• Imparcialidad, donde se identifican los mecanismos por los cuales la empresa brinda seguridad a sus empleados respecto a que las decisiones de remuneración y proyección del personal se toman en una forma justa y ajena a consideraciones políticas.• Reconocimiento, que evalúa las rutinas que permiten que cada uno de los empleados sea valorado por su aporte en forma justa.• Equilibrio entre la vida personal y laboral, que identifica la forma como la cultura organizacional promueve un sano equilibrio entre las obligaciones del trabajo y el hogar, al reconocer que un trabajador no puede ser efectivo en el largo plazo si su productividad se logra a costa de su familia.• Valores, que establece cuáles son los valores de la empresa y determina la forma como se viven en la realidad. El ejercicio se realiza a partir de una encuesta que responden los empleados de la empresa, sin intervención de sus directivos. De acuerdo con los resultados de esta investigación, el ganador en Colombia, por segundo año consecutivo, es Sofasa, la ensambladora y distribuidora de automóviles Renault y Toyota en nuestro país.Como ejemplo de desarrollo de una empresa a partir del desarrollo de su personal, el caso de Sofasa es significativo. En un escenario de apertura, en el cual los aranceles a la importación de automóviles caen rápidamente, Sofasa se ha comprometido desde hace varios años en el incremento de la competitividad internacional de sus plantas, tras el objetivo de convertirse, contra las expectativas, en un punto de valor significativo para la red de producción de la multinacional Renault en el mundo. En medio de condiciones adversas que obedecen a los múltiples problemas logísticos que se presentan en Colombia, Sofasa ha avanzado rápidamente en el logro de exigentes metas de desempeño que debe cumplir. El cambio se ha logrado a partir de involucrar a todos sus trabajadores en el proceso, que tienen un extraordinario nivel de compromiso con el proyecto. No solamente Sofasa, sino todas las empresas que se distinguen en este ejercicio, están dando ejemplo de una ruta clara para lograr la competitividad en nuestro país. Estas empresas demuestran lo que se puede lograr cuando la función de recursos humanos en las empresas recibe la dimensión que le corresponde, es decir, la de materializar el potencial de la gente, el recurso más valioso de cualquier organización. La mayoría de las personas pasa más tiempo en la oficina que en ningún otro lugar. Esa estadía en el trabajo puede representar la oportunidad para llevar una vida plena o puede ser una carga que se soporta por la necesidad de asegurar un sustento. Las empresas que han entendido esta simple disyuntiva, han logrado convertir a su base de trabajadores en un motor de desarrollo y gestión de competitividad. Las que no lo han hecho, probablemente deberían examinar este tema en lugar de buscar la raíz de sus problemas en otra parte. La decisión es sencilla y la experiencia de estos líderes que ha identificado Great Place to Work® nos muestra la ruta para lograr los mejores resultados a partir de nuestra gente.



LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR




1. Sofasa.La fuerza de las ideasEsta compañía continúa liderando el ranking de las mejores empresas para trabajar. Su secreto es la comunicación y lograr el empoderamiento del equipo. Todos los empleados son generadores de ideas que se ponen en marcha.
2. Colombiana Kimberly Colpapel. Todos para unoLiderazgo participativo y efectivo, y comunicación abierta en todos los niveles de la organización soportan la cultura organizacional.
3. Almacenes Éxito. Foco en el desarrolloEl clima laboral de la compañia se h convertido en una de sus principales armas para competir en uno de los sectores con mayor crecimiento y mayor agresividad comercial.
4. Rohm & Haas. Preparación, cueste lo que cuesteA esta compañía no le duele ‘meterse’ la mano al bolsillo para pagarles a los empleados de cargos críticos estudios de posgrado como maestrías y MBA.
5. Protección. Construir sueños es su razón de serEl bienestar de los empleados es un objetivo tan estratégico que enmarca prácticamente todo el accionar de la compañía.
6. Suramericana de Seguros. Para formar personas integralesCrea un ambiente equilibrado para los empleados entre su trabajo y su vida, en el que se consiguen resultados laborales.
7. Suratep. Gestión de competenciaLos procesos de selección, la gestión del desempeño y la formación son instrumentos de transformación organizacional para retener y fidelizar a sus empleados.
8. Productos Roche. Una empresa para crecer.El engrandecimiento personal y el bienestar de los empleados son algunos de los elementos más importantes para crecer como negocio.
9. Interbolsa. Acciones con valorLa gestión del desempeño para profundizar la estrategia de crecimiento, el desarrollo y la capacitación son pilares en su modelo.
10. Belstar. Belleza integralLa participación y la valoración de los empleados son premisas para que esta empresa enseñe que la belleza es tanto interna como externa.
11. Telefónica Móviles Colombia - Movistar. Comunicación para el liderazgoCon cascadas de información a lo largo y ancho de la empresa, ha logrado que cada empleado se apropie de la compañía.
12. Bancolombia. Tan alto como quierasCon sistemas de gestión del desempeño transparentes, da posibilidad a todos los empleados de realizarse personal y profesionalmente.
13. Microsoft. Una familia adentro y afueraCon un estudio cuidadoso de quien entra según sus aptitudes y un plan de carrera muy amplio, lo difícil es salir de esta empresa.
14. Petrobras. Ética e inteligencia para liderarSu propósito es integrar valores y negocios con competencias e imaginación.
15. Compensar. Formar para crecerEl esquema de desarrollo se fundamenta en Prisma, la universidad corporativa de Compensar, donde todos son alumnos y 250 funcionarios son los profesores.
16. Wyeth Consumer Health Care. Metas claras y concertadasLa evaluación de los resultados es la base de los planes de carrera desarrollados en la compañía.
17. McDonald’s. Confianza en su genteCon variados programas de reconocimiento y capacitación interna, ha logrado construir identidad y pertenencia corporativa.
18. Construcciones El Cóndor. Tras las mejores personasForma y guía a su gente para hacerla más competente.
19. Proexport. ¡Todo es medible!El cumplimiento de metas cuantitativas y la medición de la gestión han impulsado el éxito de sus empleados.
20. Yanbal. De las tinieblas a la luzCon un profundo cambio en la mentalidad de sus trabajadores, duplicó sus ventas y creció.
21. Leasing Bancolombia. Crecer sin límitesCon transparencia y claridad, las personas pueden determinar hasta dónde llegar.
22. Diageo Colombia. Trabajo para ser felicesUna empresa de puertas abiertas en la cual las personas se desarrollan como profesionales y paralelamente mejoran su calidad de vida.
23. Susalud. Coherencia para crecerEn un sector que se la pasa en la mira de todos, esta empresa logra trabajadores felices porque hacen su trabajo con transparencia y ética.
24. Goodyear. Cambio de llantaSu transformación tecnológica implicó un cambio organizacional.
25. Laboratorios Wyeth. Disciplina y lúdica tras los resultadosCon clases de yoga, culinaria, fotografía y música, incorpora esparcimiento a la vida laboral.

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