EL NUCLEO OPERATIVO

EL NUCLEO OPERATIVO
El núcleo operativo en una organización son todos los miembros que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción o prestación de un servicio. Aquí están incluidos los operarios.
Normalmente se coordinan por normalización. Son la parte básica y fundamental de la organización. Sus 4 funciones básicas son:

• Asegurarse de que llegan las materias primas
• Transformas estos materiales en salidas (output)
• Comercializar o distribuir los servicios
• Ofrecer apoyo directo a las personas que hacen su mismo trabajo

1. Aseguran las entradas para la producción; por ejemplo, en una empresa de fabricación, el departamento de compras adquiere la materia prima y el de recepción la coloca en almacén.
2. Transforman las entradas en salidas. Algunas organizaciones transforman materias primas, talando árboles, pongamos por caso, convirtiéndolos en pulpa y, acto seguido, en papel. Otras transforman partes individuales convirtiéndolas en unidades completas, montando maquinas de escribir, por ejemplo; o bien otras transforman información o personas, escribiendo informes de asesoramiento, enseñando a estudiantes, cortando el pelo o curando enfermedades.
3. Distribuyen estas salidas, por ejemplo, vendiendo y distribuyendo físicamente los resultados del proceso de transformación.
4. Proporcionan un apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y salida, manteniendo las maquinas en funcionamiento y haciendo el inventario de las materias primas, pongamos por caso. Dado que este núcleo de operaciones lo que intentan proteger las demás partes de la organización, suele ser ahí precisamente donde la normalización se aplica en mayor profundidad; profundidad que quedara naturalmente determinada por el trabajo que este realizando: son operarios tanto los montadores de una fabrica de automóviles como los profesores de una universidad, aunque el trabajo de los primeros esté mucho más normalizado que el trabajo de los últimos. El núcleo de operaciones constituye el centro de toda organización, la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia; pero, a excepción de las organizaciones más pequeñas, todas necesitan crear componentes administrativos, que comprenden el ápice estratégico, la línea media y la tecnoestructura.

UNA DE LAS VARIABLES DE LA ORGANIZACION ES EL NUCLEO OPERATIVO, EN NUESTRA COMPA;IA LO QUE HACEMOS EN EL CALL CENTER, ES OPERAR CONJUNTAMENTE, BRINDANDO A LOS CLIENTES UNA AVANZADO SERVICIO DE CONSULTAS, RECLAMOS Y SUGERENCIAS, MANTENIENDO LA FIGURA DE UNA ORGANIZACION SERIA Y CONFIABLE QUE CUMPLE CON UN CICLO DE TRABAJO QUE PERMITE A LAS DEMAS VARIABLES DE LA ORGANIZACION MEDIR LOS RESULTADOS Y ENCONTRAR ASI LA MEJOR OPCION PARA UNA MEJOR TOMA DE DESICIONES Y CUMPLIMIENTO DE LAS METAS PROPUESTAS.

ALGO MAS.... QUE OPERACIONAL

6 VARIABLES BASICAS DE LA ORGANIZACION

Formas organizativas:
Identificamos 5 componentes según MINTBERG:


1. La tecnoestructura: Esta formada por el conjunto de analistas dedicados al estudio del cambio de la organización de acuerdo con la evolución del entorno y el estudio del control, la estabilización y normalización de las pautas de la actividad de la organización.
2. Ápice estratégico está formado por los directivos de la alta dirección. Determinan los objetivos, las líneas a seguir de la empresa.
3. El staff de apoyo esta formado por una serie de unidades con la misión de proporcionar apoyo a la dirección del flujo normal de operaciones, dentro de este componente, se integran órganos de asesoramiento a la dirección, departamentos de investigación y desarrollo:
- Configuración simple
- Burocracia maquinal o mecánica
- Burocracia profesional
- Estructura multidivisional
- Adhocrácia.
4. La línea media estará formada por los directivos de nivel medio. Ponen en comunicación él ápice estratégico con el núcleo de operaciones.
5. El núcleo de operaciones está formado por todo aquel personal que está relacionado directamente con la actividad principal de la empresa.

Configuración Simple:
En esta configuración se reduce a dos únicos componentes: Ápice estratégico y núcleo operativo, el ápice estratégico toma las decisiones y el núcleo operativo toma las decisiones propias de la actividad y solo se encuentra en los 1eros pasos de una empresa, luego resulta ineficiente.

Ventajas de esta forma organizativa:
- Vienen derivadas de la propia simplicidad de este tipo de estructura.
- Flexibilidad
- Bajo coste de mantenimiento.
- Rapidez de respuestas ante situaciones imprevistas.
Inconvenientes:
- En la medida que la organización cambia el tamaño, se va a quedar obsoleta, esta forma organizativa, si aumenta la complejidad de las tareas, tengo que controlar más a la gente.
- Burocracia maquinal: La característica de cualquier burocracia es que utilizan las variables des estandarización y formalización.
o Características de la burocracia mecánica:
§ Se genera un uso intensivo de reglas, maneras y procedimientos.
§ Existe un alto grado de especialización, tanto vertical como horizontal.
§ La departa mentalización se realiza utilizando el criterio de funcionalidad.
§ La toma de decisiones tiende a la centralización
§ La estructura formal estará muy elevada.

Burocracia mecánica:
Las características en este tipo de configuraciones son:
Ventajas:
· Se usa de forma intensiva reglas, normas y procedimientos.
· Los puestos tienen alta especialización tanto horiz. Como vertical
· Se obtienen altos niveles de eficiencia derivados de la alta especialización.
· No necesitamos personal excesivamente formado, solo en el apice estratégico.
Inconvenientes:
· Pueden aparecer conflictos entre las unidades de la estructura
· Se pueden detectar falta de flexibilidad ante cambios imprevistos del entorno.

Burocracia Professional
Características: El núcleo de operaciones esta formado por técnicos o profesionales, que en este caso se necesitan ciertos niveles de estandarización pero no tanto como en la burocracia Mecánica. La descentralización alcanza el núcleo de operaciones. El Staff de aopoyo esta muy desarrollado asesorando no solo al ápice estratégico si no también al núcleo de operaciones.

Ventajas:
· Utiliza personal altamente cualificado con la misma eficiencia que en la burocracia mecánica, eso si, a un mayor coste. Este tipo es adecuado para org. De gran tamaño que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre con tecnologías rutinarias pero ejecutadas por expertos. Trabajan en entornos estables. Hay poca flexibilidad.

Estructura Multidivisional
Cuando una empresa crece, se diversifica y se incrementa su complejidad. La empresa esta dividida en unidades organizativas o subdivididas que funcionan de forma casi autónoma estando coordinadas por una dirección central.

Cada subunidad se asemeja a empresas independientes que son coordinadas y controladas por la dirección general para evitar que surjan problemas como en las burocracias.

Ventajas:
· Mejora la coordinación de los objetivos en cada división.
· Libera a la alta dirección permitiéndole prestar mas atención al largo plazo (nuevas estrategias)
· Permite buena formación de futuros miembros de la alta dirección (se refiere a los gerentes de cada subunidad)
Inconvenientes:
· Posible riesgo de duplicidad de las actividades. Esto supondría un incremento en el coste de funcionamiento por lo que perjudicaría en la eficiencia de la empresa.
· Posibles conflictos organizativos entre las divisiones de coordinación

· Este tipo de estructura lo llevan empresas con altos porcentajes de diversificación de productos y que tenga tecnologías diferenciadas en cada división y de gran tamaño.

Adhocracia (Estructura adhocratica)
Más que una forma organizativa para la empresa la entendemos como un tipo de organización valido para enfrentarse a diferentes situaciones con carácter temporal y en alguna parte de la empresa. Son equipos formados provenientes de distintas partes de la empresa para enfrentarse a problemas o proyectos específicos y así que cada equipo deberá alcanzar unos objetivos y en el se integraran aquellas personas consideradas idóneas en la función de los objetivos a alcanzar. Una vez alcanzados los objetivos estos pueden ser disueltos.
Características:
· Amplia la especialización horizontal y mínima vertical
· hay una formación escasa dada la necesidad de flexibilidad
· Alta descentralización (las decisiones no dependen del ápice estratégico)
· El criterio para la departamentalizacion suele ser el matricial (combinación de productos y procesos)
· Supone la desaparición de la tecnoestructura y una indefinición entre la línea media, el núcleo operativo y el staff. Esto conduce a la integración en un conjunto central de personal experto.
Ventajas:
· Rapidez de adaptación a las condiciones del entorno.
· Facilidad para coordinar grupos de especialistas.
· Promoción de creatividad de cada uno de los miembros facilitando la solución de problemas complejos.
Inconvenientes:
· No existe una clara distinción entre superior o subordinado
· No existe posibilidad de estandarización dado lo nuevo de cada caso
· Las personas integrantes del equipo tienen una alta inestabilidad y cambios de tareas.

La Teoría Administrativa según el Enfoque de la Contingencia

Enfoque contingencial de la administracion

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no.

Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. En un aspecto más amplio, el enfoque de la contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente también cambiante.

Los estudios actuales sobre las organizaciones complejas llevaron a una nueva perspectiva teórica: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo.

La más notable contribución de los autores del enfoque de la contingencia está en la identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y la tecnología, para entonces predecir las diferencias en la estructura y en el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. Así, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizaciones para una eficacia óptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situación dada.

Por otro lado, diferentes tecnologías conducen a diferentes diseños organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional. Estudios de Dill, Burns y Stalker, Chandler, Fouraker y Stopford, Woodward, Lawrence y Lorsch, entre otros, demostraron particularmente la cuestión del impacto ambiental sobre la estructura y el funcionamiento de la organización.

El paradigma demostrado es similar al modelo de estímulo-respuesta propuesto por Skinner, que se ocupa básicamente por la adecuación de la respuesta, dejando de lado los procesos a través de los cuales un estímulo resulta en la emisión de una respuesta. Para Skinner, el comportamiento aprendido opera sobre el ambiente externo para provocar algún cambio en el ambiente. Si el comportamiento causa algún cambio en el ambiente, entonces el cambio ambiental será contingente en relación con el comportamiento. La contingencia es una relación del tipo si-entonces
Solamente con la teoría de la contingencia es que ocurre el desdoblamiento de la visualización de dentro hacia afuera de la organización: el énfasis es colocado en el ambiente y en las demandas ambientales sobre la dinámica organizacional. El enfoque de la contingencia destaca que son las características ambientales las que condicionan las características organizacionales. Es en el ambiente donde se pueden localizar las explicaciones causales de las características de las organizaciones. Así, no hay una única mejor manera (the best way) de organizarse.

Todo depende (it depends) de las características ambientales relevantes a la organización. los sistemas culturales, políticos, económicos, etc. afectan intensamente a las organizaciones al mismo tiempo en que están íntimamente relacionadas en una dinámica interacción con cada organización. Las características organizaciones solamente pueden ser entendidas mediante el análisis de las características ambientales con las cuales aquellas se enfrentan

LA CONTRIBUCIÓN DE LAS DIVERSAS TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN A LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA

La teoría de la contingencia es un paso más allá de la teoría de los sistemas en administración. “La visión contingente de la organización y de su administración sugiere que una organización es un sistema compuesto de subsistemas y delineado por límites identificables en relación con su suprasistema ambiental.

La visión contingente busca comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas, como también entre la organización y su ambiente, y definir estándares de relaciones o configuración de variables. Ella enfatiza la naturaleza multivariada de las organizaciones y busca comprender cómo las organizaciones operan bajo condiciones variables y en circunstancias específicas.

La visión contingente está dirigida por encima de todo hacia la recomendación de diseños organizacionales (organizational designs) y sistemas gerenciales más apropiadas a situaciones específicas”.

bibiliografia:
http://manuelgross.bligoo.com

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LEONISA S.A. LA MUJER LATINA

Analisis de leonisa

Leonisa es una empresa colombiana de ropa interior, cuya presencia internacional, principalmente en mercados latinos, representó en el año 2004 el 35% de sus ventas totales. Debido al alto grado de reconocimiento que tiene en Colombia y en un buen número de países latinos.
El origen de Leonisa se da el 20 de noviembre de 1956, cuando en la ciudad de Armenia (Colombia), los hermanos Urrea --Marco Aurelio, Joaquin, Luis Enrique y Julio-- fundaron la compañia. En Colombia, para ese entonces, no existian ninguna empresa dedicada a la produccion de ropa interior femenina y los hermanos Urrea vieron en esto una oportunidad de negocio.
joaquin Urrea se dedico a la organizacion industrial de la compañia y la modernizacion de las plantas fabriles, Julio Ernesto Urrea se enfoca en el aspecto comercial y empresarial de la naciente empresa , el sector de confecciones en Colombia es altamente competitivo. La actividad de fabricación en este sector se encuentra apoyada en una serie de empresas productoras de materias primas que permite la formación de una cadena productiva de textiles y confecciones. Esta cadena está compuesta por 533 empresas textileras de las cuales 400 son PYMES y 348 empresas de confecciones.
La orientación exportadora que ha tenido este sector en las dos últimas décadas ha sido uno de los principales factores a favor de su desarrollo, la vocación exportadora que la empresa comenzó a desarrollar desde finales de los años sesenta implicó un cambio en el paradigma de producción,se diferenciaron los productos y se amoldaron a las necesidades de la mujer, por sus etapas de desarrollo o las actividades que realiza, la empresa empezó a producir para mujeres adultas, jóvenes, deportistas e, incluso niñas y adolescentes, enfatizando en su eslogan: "Leonisa, Sí es mujer” cuenta con un departamento de investigación de mercados y diseño que realiza propuestas y desarrolla conceptos de moda que le permiten participar en ferias de ropa íntima tan importantes como la que se cumple en Lyon (Francia) Por otro lado, la estructura laboral de este sector se caracteriza por ser intensiva en mano de obra, además, se debe tener en cuenta que el sector de confecciones sufre de una alta sensibilidad a la devaluación del tipo de cambio porque el sector importa poca materia prima, en comparación con la producción que exporta, leonisa depende de una cadena productiva integrada por 12 cooperativas de trabajo y más de 50 pequeños confeccionistas, de los cuales la mitad son mujeres microempresarias, resultando en la creación de alrededor de 2.500 puestos de trabajo además de su planta en Colombia produce desde el año 1965 en Costa Rica tiene presencia directa en once mercados por medio de distribuidoras propias, produce 26 millones de prendas al año y factura aproximadamente US$90 millones anuales ,Se opera 24 horas continuas a través de un centro logístico en su casa matriz en Medellín y de cuatro plantas de confección, una de ellas en Costa Rica. La comunicación se realiza por medio de una red satelital directa que permite a las fábricas programarse tres veces diarias para atender los pedidos de las últimas ocho horas, se produce de acuerdo con los requerimientos de la demanda, y se hacen reposiciones semanalmente en todos los puntos de venta.
Esta capacidad de respuesta obliga a planear con base en escenarios. Dicho enfoque funciona mediante mapas de riesgo que le permiten anticiparse a impactos negativos que se puedan derivar de cambios en los mercados”un plan contingencial”

A partir del año 2005 se comenzó a desarrollar un proyecto para penetrar el mercado de los Estados Unidos por medio de despachos que se hacen a través de la distribuidora de Puerto Rico, esto o pretender hacer mediante el reconocimiento de la marca por parte de los latinos que viven en los estados unidos quieren hacer reconocer su marca como primera estrategiaEn planes futuros, se busca iniciar el negocio de venta por catálogo con el programa Club de Compras Leonisa esto ya es una realidad este catalogo es una innovacion en la forma como leonisa hace conocer su marca y la distribuye en los paises en los que hace presencia funciona: se recibe un catálogo con los productos de este catálogo se podran hacer pedidos cada vez que se necesite.tener presente que el pedido siempre lo realices del catálogo que está vigente.
Cuando la compañía presente un nuevo catálogo, se te estará enviando con la mayor brevedad posible, para que siempre este actualizado.

Adicionalmente, cuando se tengan lanzamientos de nuevos productos o promociones especiales, la compañía enviará los volantes respectivos o informará de ellos a través de la página Web,Oscar Echeverri ex presidente de leonisa comenta: "más que hacer un producto, en este negocio hay que entender la gente. La dificultad más grande no está en lo técnico sino en desarrollar una cultura". La venta por catalogos no es la unica fuente como hacen llegar su producto tambien existene stablecimiento de tiendas propias tanto en el mercado interno como en el externo, leonisa a logrado posicionerce el mercado de la confeccion de ropa interior y demas gracias a su vision demultinacional mostrandose al mundo mediante su marca y permitiendo a su vez que tengan acceso a su producto.

Alfred Dupont Chandler, todo un estratega

Nacido en Delaware, Estados Unidos, estudió en Harvard, donde se doctoró en 1952, después de permanecer durante cinco años en la US Navy (en 1954 llegó a ser consultor del US Naval War College).

Alfred Dupont Chandler, uno de los historiadores clave del siglo XX, ganador de un premio Pulitzer y especializado en el análisis de los sistemas de organización empresarial, falleció el pasado 9 de mayo de un ataque cardíaco en Cambridge (Massachussets). Tenía 88 años.

Chandler estaba considerado como el mayor experto de Estados Unidos en historia empresarial y pese a haberse jubilado de la Harvard Business School en 1989, donde trabajó como profesor durante casi veinte años, la revista Fortune aún le consultaba anualmente para valorar la proyección a largo plazo de las empresas de su famosa lista Fortune 500, donde se hace balance de las compañías más poderosas del planeta.


La figura de Chandler fue fundamental en el análisis de los cambios en las estructuras de dirección de las grandes compañías. Su perspectiva, alejada de las teorías moralistas de antaño, que describían la historia de los grandes negocios apoyándose básicamente en el carácter heroico o diabólico de los propietarios de las industrias, confirió una nueva dirección a la forma de mirar hacia la historia de los negocios.

handler revolucionó ese campo al elaborar la teoría de la mano visible en su libro The visible hand: the managerial revolution in American business (1977), por el que ganó el Pulitzer y el Bancroft Prize. Chandler sostenía que la teoría de la mano invisible de Adam Smith, a la que desde el siglo XVIII se le atribuía el equilibrio natural del libre mercado y que constituía la base de la teoría capitalista, había sido reemplazada por la mano visible de los managers, los gestores empresariales que sin necesidad de tener conocimientos sobre el tipo de empresa que estaban gestionando, conocían perfectamente la estructura de dirección de cualquier tipo de compañía y, por tanto, estaban revolucionando la economía al hacerla crecer y progresar. Chandler defendía la existencia del gestor empresarial como una fuerza independiente cuyos conocimientos eran intercambiables entre empresas y, por tanto, no tenía que estar unido para siempre a una sola compañía como ocurría con los grandes emprendedores del siglo XIX.

Chandler también hizo incapié en sus escritos en el poder transformador de las tecnologías como motor para la expansión de los grandes negocios. Desde sus primeros estudios comenzó a fijarse en cómo el telégrafo y el ferrocarril habían favorecido el crecimiento económico y cómo la figura del gran hombre rico al frente de una gran empresa había ido sustituyéndose por la de un gestor, "una nueva subespecie de hombre económico, el manager asalariado".

A lo largo de su vida escribió y participó en la edición de unos 25 libros, entre ellos las cartas personales de Theodore Roosevelt y los documentos del general Eisenhower. Algunos de los títulos que firmó se siguen utilizando en las escuelas de negocios: Strategy and structure, sobre las jerarquías dentro de las empresas, y Scale and scope, un análisis comparativo de cientos de grandes compañías estadounidenses, británicas y alemanas.

Este historiador, que gustaba de tomarse un jerez como aperitivo antes de sentarse a escribir en cuadernos de papel amarillo a rayas, había nacido en Guyencourt (Delaware) en 1918. Pasó su infancia en Buenos Aires. Uno de sus primeros libros cambiaría su vida: Historia elemental de Estados Unidos, de Wilbur Fisk Gordy. Tras leerlo más de veinte veces, anunció oficialmente ante su familia que de mayor sería historiador.

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