miércoles, 24 de septiembre de 2008

PLAN DE COMUNICACION ORGANIZACIONAL

CLASES DE PLANES:
  • ESTRATEGICO
  • TACTICO
  • OPERACIONAL

por este momento trataremos de conoser mas afondo "EL PLAN DE COMUNICACION ORGANIZACIONAL ESTRATEGICO"el cual parte o se origina del apice estrategico o cabeza de la organizacion, que define varias variables:

  • COMPROMISO
  • DIAGNOSTICO
  • DISENO DE NUEVOS PROCESOS
  • LA SENSIBILIZACION Y LA APROPIACION
  • IMPLEMENTACION O SEGUIMIENTO

Una Correcta Comunicación: FeedBack
La comunicación forma parte fundamental dentro de una empresa, puesto que es lo que mantiene a todos los componentes de la organización en unión y con cierta armonía. De no existir una correcta comunicación, la organización corre el riesgo se sufrir quebrantos inesperados y hasta el desmoronamiento como tal. Esta comunicación debe existir no solamente para que los empleados acepten políticas o procedimientos acerca de sus labores diarias sino para recibir proactividad por parte de ellos mismos, es decir facilitar que afloren diversas opiniones sobre un mismo contexto.
Feedback es un término anglosajón que se traduce por “retroalimentación”, donde se desarrolla el saber escuchar, procesar la información recibida y externar una respuesta a su entorno, más puede llegar a ser positivo o negativo.
Algunos criterios para hacer el Feedback más útil y eficiente
1.- Si se utiliza un lenguaje evaluativo, la posibilidad de que la persona en cuestión se sienta ofendido y reaccione en forma defensiva es alta, es por eso que se debe de utilizar un lenguaje descriptivo.
2.- Es mejor si al aplicar el mecanismo correctivo se habla en tiempos, es decir, se debe de especificar el momento en el que demuestra la actitud en cuestión y no generalizar.
3.- El feedback se compone por dos partes, tanto el que recibe como el que ofrece. Para evitar que sea destructivo se debe de tomar en cuenta las necesidades de ambas partes, evitando así satisfacer solamente a una de las partes.
4.- Para no aumentar la frustación del que recibe, el Feedback se debe dirigir solamente a comportamientos que pueden llegar a ser modificados.
5.- Para que el Feedback tenga los resultados óptimos debe de ser siempre solicitado y jamás impuesto.
6.- Dependiendo de la preparación de la persona o grupo, es necesario ofrecerlo en el momento oportuno, que muchas veces es enseguida de que la conducta ocurra.
7.- Debe de ser verificado para asegurar una buena comunicación.
Funciones desempeñadas en un grupo
Funciones Positivas
Ideas:
1.- Esclarecedor: Es aquel que después de finalizar la discusión vuelve a enunciar el problema y su solución para sintetizarla.
2.- Crítico constructivo: Formula preguntas buscando orientación, ya sea para él o el grupo.
3.- Opinador: Presenta su experiencia propia para ilustrar el tema.
4.- Informador: Da información oportuna para ayudar al grupo.
Emociones:
1.- Alentador: Fortalece o anima al grupo; es amistoso, cordial y diplomático.
2.- Conciliador: Es aquel que está de acuerdo con el grupo, acepta opiniones contrarias.
3.- Reduce tensiones: Ayuda al grupo con ocurrencias a que disminuya la tensión entre éstos.
Decisiones:
1.- Incentivador: Lleva al grupo a tomar decisiones, insiste en el cumplimiento del programa e induce a la acción.
2.- Con Iniciativa: Sugiere procedimientos, propone alternativas.
Funciones Negativas
Ideas:
1.- Oscuro y complicado: En su afán de cooperar complica la situación.
Emociones:
1.- Agresor: Demuestra hostilidad llamando la atención al criticar y censurar a los demás.
2.- Dominador: Trata de dirigir al grupo siendo autoritario y dogmático.
3.- Bloqueador: Adopta una actitud negativa, discute en momentos inoportunos, no coopera.
4.- Desertor: Se retrae, es indiferente ante la situación.
5.- Tímido: No habla, se inhibe.
6.- Burlón: Utiliza de herramienta los chistes para abandonar la situación.
Técnicas de Evaluación
Control Emocional:
¿Quién se exaltó más?
¿Quién procuró moderar más?
Planeamiento:
¿Cuál fue el participante que más habló?
¿El asunto cayó en el vacío? ¿Cuándo?
Participación:
¿Cuál fue el participante que más habló?
¿Cuál fue el que menos habló?
Descentralización:
¿Quién buscó comprender la idea de los demás?
¿Quién agredió al compañero con palabras?
¿Quién hizo más preguntas?
¿Quién demostró mayor interés?
Capacidad de síntesis:
¿Quién expuso su idea con menos palabra?
Profundidad:
¿Quién demostró conocer el asunto?
¿Cuándo? ¿Cómo?
Pruebas y Ejemplos:
¿Quién presentó hechos para ilustrar las ideas?
¿Quién dio más ejemplos?
Relación:
¿Quién fue el “dueño” del grupo?
¿Quién impidió a los demás hablar o interrumpió asuntos de los compañeros?
¿Quién valorizó más la opinión del compañero?
¿Cuál fue el miembro que mejor se relacionó con los compañeros?
Capacidad de Expresión:
¿Quién procuró analizar todos los aspectos de los asuntos propuestos?
¿Quién habló con más claridad

martes, 23 de septiembre de 2008

Las competencias en los ejecutivos del siglo XXI



El nuevo escenario de las organizaciones, definido principalmente por el rápido y constante avance tecnológico y la globalización económica y social, trae consigo que las empresas hayan tenido que transformarse para adaptarse a estos tiempos de una mejor manera y seguir siendo competitivas. El talento y la innovación han pasado a ser activos muy demandados por aquellas organizaciones que buscan el éxito en un entorno dinámico, las cuales se han visto obligadas a romper esquemas culturales, organizacionales y de gestión tradicionales.En ese contexto, la gestión por competencias está tomando cada vez mayor importancia como herramienta de desarrollo empresarial, en donde se entiende que las personas dentro de una organización son seres complejos que se desenvuelven en contextos diversos. Por lo tanto, deben estar preparados para responder de acuerdo con las necesidades del momento, sin olvidar que también deben estar preparados para enfrentar los objetivos futuros de la organización en su conjunto.Las competencias correctas fomentan que el trabajador sea el apropiado para un puesto determinado, se relacione correctamente con sus compañeros, además de que ejecute las tareas de manera eficiente y eficaz, y así destaque sobre sus pares. Sin embargo, es bueno recordar que no existe un universo de competencias estandarizadas y únicas. Las competencias se describen por medio de comportamientos o por conductas observables, las cuales son producto de los conocimientos, las habilidades y las actitudes de una persona. No hay que olvidar esta conformación tripartita, pues muchos creen que solo se trata de las actitudes y dejan de lado el conocimiento y las habilidades; o, por el contrario, se concentran en estas dos últimas y le restan importancia a las actitudes. Las competencias generalmente se describen para cada nivel jerárquico dentro de la organización; por ejemplo: alta gerencia, gerencia media y niveles operativos.En la última Asamblea Anual del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración (CLADEA), realizada en octubre de 2007 en los Estados Unidos, se tuvo la oportunidad de discutir sobre el perfil del ejecutivo que las empresas requieren en un mundo globalizado. En tres diversos paneles, uno integrado por gerentes generales, otro por líderes de recursos humanos y el tercero por headhunters, se mencionaron competencias que nos pueden hacer reflexionar sobre las demandas del mundo empresarial y sobre la formación de los futuros líderes empresariales.En dicha asamblea, los representantes de compañías como HP, Burger King, Kraft, KPMG, AT&T, Motorola, Fedex, Marsh, Kelly & Partners, Egon Zehnder International, Korn Ferry y Vichaux & Partners, destacaron las siguientes competencias:• Perspectiva global. Se refiere al hecho de poseer mente abierta y sentido de la aventura. Estas compañías requieren que los profesionales se encuentren “listos para irse”, que estén dispuestos a viajar y emprender retos en nuevas ciudades, bajo nuevas culturas.• Liderazgo. Aquí destacan las cualidades de saber escuchar, delegar y tomar decisiones.• Comunicación. Si bien se mencionó la importancia de la comunicación oral, se destacó la necesidad de contar con ejecutivos que se comunicaran por escrito adecuadamente. Los diferentes panelistas coincidieron en la necesidad de encontrar personas capaces de transformar un argumento complejo en uno simple; así como, de transmitirlo adecuadamente.• Trabajo en equipo. Las empresas reconocen que en un mundo tan competitivo es necesario premiar el desempeño. Sin embargo, tienen especial cuidado en que se fomente el reconocimiento de logros que son fruto de un trabajo en equipo, en los cuales la colaboración entre los miembros de las áreas e incluso entre distintos departamentos de la empresa sea una constante. Los nuevos perfiles contemplan no solo la capacidad de trabajar en equipo de manera presencial, sino también virtual. • Orientación al cliente. Se buscan personas capaces de anticiparse a las necesidades de los clientes, que dirijan todos sus esfuerzos a satisfacer al cliente externo y al interno. En este sentido, se requieren personas que solucionen problemas.Una mención especial merece el tema de los valores. Todos los representantes de las empresas mencionaron que los valores son fundamentales, razón por la cual forman parte de las competencias solicitadas a sus candidatos. Las faltas éticas detienen las carreras profesionales de sus colaboradores.Cabe mencionar que tanto la empresa, que busca a un candidato ideal, como el candidato deben asegurarse de que al incorporarse a la empresa el individuo encajará en la cultura organizacional. Por ello, la adaptabilidad es otra de las competencias que se debe desarrollar.Los jóvenes que se insertan en el mercado laboral probablemente cuenten con algunas de estas competencias, porque las han venido desarrollando en los diferentes programas de formación que el mercado ofrece. Sin embargo, es importante tener en cuenta que cada persona debe conocerse y autoevaluarse para detectar cuáles son sus competencias por desarrollar. En este sentido, una vez identificados los factores por mejorar, se pueden aplicar mecanismos –como el coaching o talleres especializados– para mejorar las competencias requeridas. Algunas veces el simple y sencillo compromiso personal con una dosis de autodisciplina de la mano puede generar el desarrollo de ciertas competencias como, por ejemplo, la comunicación.El perfil del ejecutivo que requieren las empresas del siglo XXI no le resta importancia al desempeño académico y a los diversos conocimientos que se pueden ir adquiriendo a lo largo de la vida. Sin embargo, contrariamente a lo que sucedía hace unas décadas, las habilidades blandas ocupan un lugar preponderante para elegir al candidato ideal y para trazar su línea de carrera y permanencia en una empresa.

INNOVACION EN AMERICA LATINA


Innovación en América Latina: no basta con ser creativosPhillippe Pommez, Arturo Galván, Alejandro Sáyago, Abel Archundia y Fernando ReinachUno de los grandes desafíos que enfrentan los ejecutivos es cómo generar ventajas competitivas sostenibles para asegurarse un crecimiento de largo plazo. Para muchos la respuesta está en la innovación. Cada vez más, el lema que se escucha en muchas oficinas corporativas de la región es que hay que pensar de manera creativa, generar ideas y transformarlas en productos o servicios rentables. Pero la pregunta es: ¿Cómo lograrlo? ¿Se pueden gestionar las ideas y la innovación? ¿Cuál es el ambiente adecuado para fomentar la innovación? ¿Se da ese ambiente en los pasillos corporativos latinoamericanos? Es más, ¿se da en los países de nuestra región? Cinco ejecutivos de Brasil y México buscan las respuestas a estas interrogantes y realizan un diagnóstico del estado actual de la innovación en nuestro continente. Phillippe Pommez, vicepresidente de Natura, asegura que la clave de la innovación no pasa por los productos, sino por la manera en que las empresas se relacionan con sus clientes. Arturo Galván, fundador de la empresa tecnológica y medial Naranya, con sede en Monterrey, dice que la innovación tecnológica no ha logrado despegar en México porque “el dinero y el conocimiento no se juntan”. El director de innovación de Cemex, Alejandro Sáyago, describe cómo funcionan las plataformas de innovación en su compañía. Abel Archundia, director de TI del conglomerado industrial mexicano Grupo Desc, afirma que delegar la innovación en un grupo especializado es abdicar de un deber diario que tienen todos los empleados. Y Fernando Reinach, director ejecutivo de Votorantim Novos Negócios, analiza qué es lo que hace falta para que Brasil pueda completar el “circulo virtuoso” de la innovación.


lunes, 22 de septiembre de 2008

FLORES AL MEJOR POSTOR Y CON SELLO PROPIO

Flores al mejor postor y con sello propio
Dos estrategias directas con las que los floricultores quieren ganar terreno en los mercados internacionales salen ante el mundo. Nace “María Flores” la nueva imagen de las flores colombianas ante el mundo y, además, se abre el mercado de subastas.
Luis Fernando Rada representante del GEFFA (Grupo de Exportadores de Flores y Floricultores Asociados) con sede en Rionegro, Antioquia, tiene claro que el sector floricultor necesita un símbolo que lo represente ante el mundo y que logre posicionar la flor colombiana. “Nos hemos acostumbrado ha estar en el segundo lugar durante muchos años. Creemos que ya es el momento de diseñar estrategias que diferencien la flor colombiana, con las del resto del mundo”. Para lograr estas metas, crearon puntualmente dos estrategias. Lo primero que harán es poner en funcionamiento un mecanismo de subasta para los vendedores. Según Luis Fernando Rada, cada productor quiere salir al mercado internacional por si sólo y la única estrategia que tienen para competir, es la de ofrecer la flor más barata que su competidor, lo que sin duda irá en detrimento del gremio. El Grupo de Exportadores de Flores y Floricultores Asociados, con el apoyo y acompañamiento de Fenalco, emprendieron este proyecto donde la idea es reunir pequeños, medianos y grandes floricultores, para que puedan vender sus productos a un precio justo, eliminado intermediarios, quienes en últimas son los que se quedan con el mayor margen de ganancia. Este proyecto está presupuestado para que arranque en un máximo de dos años y en lo que se proyecta invertir US$2.000 millones. “El gobierno ha entregado incentivos a los productores de flores por unos $500.000 millones en los últimos cuatro años, que si bien han sido positivos para los floricultores, se han vuelto recursos de bolsillo, de caja menor y que sólo han servido para tapar huecos. Parte de estos recursos podrían ser invertidos en proyectos como el de la subasta, que sin duda le traerán un mejor beneficio al sector”, afirmó Rada. La segunda estrategia consistirá en marcar la diferencia entre la flor colombiana y las otras de los demás países productores, pues según Rada, una flor por sí sola no logra marcar la diferencia por su origen en la mente del consumidor, pero al asociarla con un personaje sí. Por ello crearon a “María Flores”, que simboliza y encarna a la mujer floricultora y que buscará imprimir un sentimiento adicional de identificación con las flores colombianas en los compradores. “María Flores’” será el personaje que simbolice y represente a los 122.000 floricultores de Colombia. Además, pretenderá dar identidad y diferenciar la flor colombiana en todo el mundo, siguiendo la línea de lo que hace La Federación Nacional de Cafeteros con “Juan Valdez”. Cómo funcionaria la subasta El proyecto se encuentra actualmente en la fase de estudio por parte del equipo económico de Fenalco. Inicialmente crearían una empresa que administre la subasta, la cual sería de economía mixta y en la que el Gobierno Nacional y Departamental participarían con el 50%, los productores con el 25% y las comercializadoras internacionales con otro 25%. Los productores participarían llevando sus productos para ofrecerlos a un precio que ellos crean justo. La flor deberá tener unas especificaciones técnicas establecidas con anterioridad, con el fin de estandarizar el producto, como medidas y calidades específicas además de las normas fitosanitarias. Acorde como se esté moviendo el costo de la flor en el ámbito internacional, en la subasta se empezará a comprar a los productores dependiendo de ese precio. Una vez negociada por la subasta, la producción se venderá a los mercados internacionales. Si la subasta logra vender esa flor a mayor precio, parte se queda en la subasta como gestión y otra parte se trasladaran al productor como beneficio. Este mercado sería de doble vía, así como se suministra flor al mercado internacional, también los productores tendrían la opción de recibir productos del mercado internacional como insumos, equipos, tecnología y servicios. “Con la subasta saldría el intermediario, el cual en la cadena, se está quedando con los beneficios. Sacar el intermediario que no le esta generando valor al producto, sería tan sólo uno de los benéficos que recibiría el pequeño y mediano productor que no puede acceder a los mercados grandes, por sus volúmenes. Con este mecanismo lo lograría sin ningún problema”, explica Rada.

Cómo se encuentra actualmente el mercado de las flores Actualmente, Colombia con 15% de participación, es el segundo exportador de flores en el mundo antecedido por Holanda que domina el mercado con el 57%, seguido por Ecuador y Costa Rica. “Cuando se tiene tan sólo el 15% de la torta, es una razón para preocuparse pues en cualquier momento se puede perder el terreno ganado, más en un mercado en donde en el último semestre han estado apareciendo países con los que no contábamos en el escenario floricultor” asegura el representante del GEFFA (Grupo de Exportadores de Flores y Floricultores Asociados). El mercado de las flores es cada vez más competitivo a escala mundial. Hoy en día han surgido nuevos países productores como, India, Kenia y China entre otros. Este último por sí mismo, constituye una amenaza para los países productores de flores, especialmente por el gran componente de mano de obra poco tecnificada que tiene el cultivo de flores y lo favorecido que estaría China, que tiene un mercado laboral que cumple esta condición, más el bajo costo de la misma comparado con sus competidores Por su parte Kenya, en el cual han depositado sus esperanzas los países de la Unión Europea para ampliar su margen de participación, recibe además de inversión directa, apoyo en ciencia y tecnología, inclusive de Holanda principal productor, aprovechando que cuenta con las mimas condiciones climáticas y topográficas de Colombia, sin mencionar su cercanía con el continente europeo que le da una gran ventaja comparativa frente a otros. Finalmente la India está pisando fuerte según cuenta Carolina Vélez Escobar, Gerente Regional de Fenalco Antioquia, pues ellos han mostrado interés de venir a Colombia e invertir en cultivos de rosas


http://www.dinero.com/noticias-mercadeo/flores-mejor-postor-sello-propio/52184.aspx
Las mejores empresas para trabajar en Colombia


La evaluación del Great Place to Work(®) Institute muestra que en Colombia hay un número importante de empresas que están avanzando rápidamente a partir del recurso más valioso con que cuenta cualquier organización: su gente.
Si Sofasa tiene un motor, son las ideas que aportan los trabajadores. Este año, aportaron más de 10.000 ideas para mejoras que se están aplicando en toda la organización. Por su parte, en Rohm & Haas, el desarrollo de ejecutivos en Colombia es tan sólido, que varios compatriotas tienen responsabilidades de primer orden en esta corporación internacional, desde el director de mercadeo para América Latina, hasta la directora de un grupo especial que se encargó de la tarea de reducir la exagerada rotación de ejecutivos en Asia.Estos son solo algunos ejemplos de las mejores empresas para trabajar en Colombia. No es casual que se trate de empresas que, además, presentan excelentes resultados de gestión en los últimos años. El desarrollo de su capital humano se ha convertido en su "arma secreta" para competir en los mercados. La identificación de las mejores empresas para trabajar en Colombia es realizada con un extenso trabajo de investigación por Great Place to Work(®) Institute, entidad que coordina este proyecto en 29 países. En la evaluación correspondiente a 2006 en Colombia, la investigación se realizó en 73 empresas, que tienen más de 100.000 colaboradores. Dinero es aliado de Great Place to Work en Colombia, de la misma manera en que publicaciones económicas de primer orden (la revista Fortune en Estados Unidos, el periódico Financial Times en el Reino Unido, El País en España, Clarín en Argentina y Exame en Brasil) publican los resultados en sus respectivos países. En Colombia, el proyecto se lleva a cabo con el apoyo de la Asociación Bancaria, la Asociación Nacional de Exportadores (Analdex), la Federación Nacional de
Comerciantes (Fenalco), la Universidad de los Andes y Gestión Humana.com.La investigación de Great Place to Work(®) Institute se concentra en factores básicos que determinan el bienestar de los trabajadores en la empresa y su capacidad para aportar a la expansión: ?• Desarrollo, que mide la forma en que la empresa se ocupa de identificar y proyectar el potencial de sus empleados para que el crecimiento de ellos y de la organización ocurran como dos mitades de un solo proceso.• Imparcialidad, donde se identifican los mecanismos por los cuales la empresa brinda seguridad a sus empleados respecto a que las decisiones de remuneración y proyección del personal se toman en una forma justa y ajena a consideraciones políticas.• Reconocimiento, que evalúa las rutinas que permiten que cada uno de los empleados sea valorado por su aporte en forma justa.• Equilibrio entre la vida personal y laboral, que identifica la forma como la cultura organizacional promueve un sano equilibrio entre las obligaciones del trabajo y el hogar, al reconocer que un trabajador no puede ser efectivo en el largo plazo si su productividad se logra a costa de su familia.• Valores, que establece cuáles son los valores de la empresa y determina la forma como se viven en la realidad. El ejercicio se realiza a partir de una encuesta que responden los empleados de la empresa, sin intervención de sus directivos. De acuerdo con los resultados de esta investigación, el ganador en Colombia, por segundo año consecutivo, es Sofasa, la ensambladora y distribuidora de automóviles Renault y Toyota en nuestro país.Como ejemplo de desarrollo de una empresa a partir del desarrollo de su personal, el caso de Sofasa es significativo. En un escenario de apertura, en el cual los aranceles a la importación de automóviles caen rápidamente, Sofasa se ha comprometido desde hace varios años en el incremento de la competitividad internacional de sus plantas, tras el objetivo de convertirse, contra las expectativas, en un punto de valor significativo para la red de producción de la multinacional Renault en el mundo. En medio de condiciones adversas que obedecen a los múltiples problemas logísticos que se presentan en Colombia, Sofasa ha avanzado rápidamente en el logro de exigentes metas de desempeño que debe cumplir. El cambio se ha logrado a partir de involucrar a todos sus trabajadores en el proceso, que tienen un extraordinario nivel de compromiso con el proyecto. No solamente Sofasa, sino todas las empresas que se distinguen en este ejercicio, están dando ejemplo de una ruta clara para lograr la competitividad en nuestro país. Estas empresas demuestran lo que se puede lograr cuando la función de recursos humanos en las empresas recibe la dimensión que le corresponde, es decir, la de materializar el potencial de la gente, el recurso más valioso de cualquier organización. La mayoría de las personas pasa más tiempo en la oficina que en ningún otro lugar. Esa estadía en el trabajo puede representar la oportunidad para llevar una vida plena o puede ser una carga que se soporta por la necesidad de asegurar un sustento. Las empresas que han entendido esta simple disyuntiva, han logrado convertir a su base de trabajadores en un motor de desarrollo y gestión de competitividad. Las que no lo han hecho, probablemente deberían examinar este tema en lugar de buscar la raíz de sus problemas en otra parte. La decisión es sencilla y la experiencia de estos líderes que ha identificado Great Place to Work® nos muestra la ruta para lograr los mejores resultados a partir de nuestra gente.



LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR




1. Sofasa.La fuerza de las ideasEsta compañía continúa liderando el ranking de las mejores empresas para trabajar. Su secreto es la comunicación y lograr el empoderamiento del equipo. Todos los empleados son generadores de ideas que se ponen en marcha.
2. Colombiana Kimberly Colpapel. Todos para unoLiderazgo participativo y efectivo, y comunicación abierta en todos los niveles de la organización soportan la cultura organizacional.
3. Almacenes Éxito. Foco en el desarrolloEl clima laboral de la compañia se h convertido en una de sus principales armas para competir en uno de los sectores con mayor crecimiento y mayor agresividad comercial.
4. Rohm & Haas. Preparación, cueste lo que cuesteA esta compañía no le duele ‘meterse’ la mano al bolsillo para pagarles a los empleados de cargos críticos estudios de posgrado como maestrías y MBA.
5. Protección. Construir sueños es su razón de serEl bienestar de los empleados es un objetivo tan estratégico que enmarca prácticamente todo el accionar de la compañía.
6. Suramericana de Seguros. Para formar personas integralesCrea un ambiente equilibrado para los empleados entre su trabajo y su vida, en el que se consiguen resultados laborales.
7. Suratep. Gestión de competenciaLos procesos de selección, la gestión del desempeño y la formación son instrumentos de transformación organizacional para retener y fidelizar a sus empleados.
8. Productos Roche. Una empresa para crecer.El engrandecimiento personal y el bienestar de los empleados son algunos de los elementos más importantes para crecer como negocio.
9. Interbolsa. Acciones con valorLa gestión del desempeño para profundizar la estrategia de crecimiento, el desarrollo y la capacitación son pilares en su modelo.
10. Belstar. Belleza integralLa participación y la valoración de los empleados son premisas para que esta empresa enseñe que la belleza es tanto interna como externa.
11. Telefónica Móviles Colombia - Movistar. Comunicación para el liderazgoCon cascadas de información a lo largo y ancho de la empresa, ha logrado que cada empleado se apropie de la compañía.
12. Bancolombia. Tan alto como quierasCon sistemas de gestión del desempeño transparentes, da posibilidad a todos los empleados de realizarse personal y profesionalmente.
13. Microsoft. Una familia adentro y afueraCon un estudio cuidadoso de quien entra según sus aptitudes y un plan de carrera muy amplio, lo difícil es salir de esta empresa.
14. Petrobras. Ética e inteligencia para liderarSu propósito es integrar valores y negocios con competencias e imaginación.
15. Compensar. Formar para crecerEl esquema de desarrollo se fundamenta en Prisma, la universidad corporativa de Compensar, donde todos son alumnos y 250 funcionarios son los profesores.
16. Wyeth Consumer Health Care. Metas claras y concertadasLa evaluación de los resultados es la base de los planes de carrera desarrollados en la compañía.
17. McDonald’s. Confianza en su genteCon variados programas de reconocimiento y capacitación interna, ha logrado construir identidad y pertenencia corporativa.
18. Construcciones El Cóndor. Tras las mejores personasForma y guía a su gente para hacerla más competente.
19. Proexport. ¡Todo es medible!El cumplimiento de metas cuantitativas y la medición de la gestión han impulsado el éxito de sus empleados.
20. Yanbal. De las tinieblas a la luzCon un profundo cambio en la mentalidad de sus trabajadores, duplicó sus ventas y creció.
21. Leasing Bancolombia. Crecer sin límitesCon transparencia y claridad, las personas pueden determinar hasta dónde llegar.
22. Diageo Colombia. Trabajo para ser felicesUna empresa de puertas abiertas en la cual las personas se desarrollan como profesionales y paralelamente mejoran su calidad de vida.
23. Susalud. Coherencia para crecerEn un sector que se la pasa en la mira de todos, esta empresa logra trabajadores felices porque hacen su trabajo con transparencia y ética.
24. Goodyear. Cambio de llantaSu transformación tecnológica implicó un cambio organizacional.
25. Laboratorios Wyeth. Disciplina y lúdica tras los resultadosCon clases de yoga, culinaria, fotografía y música, incorpora esparcimiento a la vida laboral.

http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=29655

miércoles, 17 de septiembre de 2008

EL NUCLEO OPERATIVO

EL NUCLEO OPERATIVO
El núcleo operativo en una organización son todos los miembros que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción o prestación de un servicio. Aquí están incluidos los operarios.
Normalmente se coordinan por normalización. Son la parte básica y fundamental de la organización. Sus 4 funciones básicas son:

• Asegurarse de que llegan las materias primas
• Transformas estos materiales en salidas (output)
• Comercializar o distribuir los servicios
• Ofrecer apoyo directo a las personas que hacen su mismo trabajo

1. Aseguran las entradas para la producción; por ejemplo, en una empresa de fabricación, el departamento de compras adquiere la materia prima y el de recepción la coloca en almacén.
2. Transforman las entradas en salidas. Algunas organizaciones transforman materias primas, talando árboles, pongamos por caso, convirtiéndolos en pulpa y, acto seguido, en papel. Otras transforman partes individuales convirtiéndolas en unidades completas, montando maquinas de escribir, por ejemplo; o bien otras transforman información o personas, escribiendo informes de asesoramiento, enseñando a estudiantes, cortando el pelo o curando enfermedades.
3. Distribuyen estas salidas, por ejemplo, vendiendo y distribuyendo físicamente los resultados del proceso de transformación.
4. Proporcionan un apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y salida, manteniendo las maquinas en funcionamiento y haciendo el inventario de las materias primas, pongamos por caso. Dado que este núcleo de operaciones lo que intentan proteger las demás partes de la organización, suele ser ahí precisamente donde la normalización se aplica en mayor profundidad; profundidad que quedara naturalmente determinada por el trabajo que este realizando: son operarios tanto los montadores de una fabrica de automóviles como los profesores de una universidad, aunque el trabajo de los primeros esté mucho más normalizado que el trabajo de los últimos. El núcleo de operaciones constituye el centro de toda organización, la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia; pero, a excepción de las organizaciones más pequeñas, todas necesitan crear componentes administrativos, que comprenden el ápice estratégico, la línea media y la tecnoestructura.

UNA DE LAS VARIABLES DE LA ORGANIZACION ES EL NUCLEO OPERATIVO, EN NUESTRA COMPA;IA LO QUE HACEMOS EN EL CALL CENTER, ES OPERAR CONJUNTAMENTE, BRINDANDO A LOS CLIENTES UNA AVANZADO SERVICIO DE CONSULTAS, RECLAMOS Y SUGERENCIAS, MANTENIENDO LA FIGURA DE UNA ORGANIZACION SERIA Y CONFIABLE QUE CUMPLE CON UN CICLO DE TRABAJO QUE PERMITE A LAS DEMAS VARIABLES DE LA ORGANIZACION MEDIR LOS RESULTADOS Y ENCONTRAR ASI LA MEJOR OPCION PARA UNA MEJOR TOMA DE DESICIONES Y CUMPLIMIENTO DE LAS METAS PROPUESTAS.

ALGO MAS.... QUE OPERACIONAL

6 VARIABLES BASICAS DE LA ORGANIZACION


Formas organizativas:
Identificamos 5 componentes según MINTBERG:


1. La tecnoestructura: Esta formada por el conjunto de analistas dedicados al estudio del cambio de la organización de acuerdo con la evolución del entorno y el estudio del control, la estabilización y normalización de las pautas de la actividad de la organización.
2. Ápice estratégico está formado por los directivos de la alta dirección. Determinan los objetivos, las líneas a seguir de la empresa.
3. El staff de apoyo esta formado por una serie de unidades con la misión de proporcionar apoyo a la dirección del flujo normal de operaciones, dentro de este componente, se integran órganos de asesoramiento a la dirección, departamentos de investigación y desarrollo:
- Configuración simple
- Burocracia maquinal o mecánica
- Burocracia profesional
- Estructura multidivisional
- Adhocrácia.
4. La línea media estará formada por los directivos de nivel medio. Ponen en comunicación él ápice estratégico con el núcleo de operaciones.
5. El núcleo de operaciones está formado por todo aquel personal que está relacionado directamente con la actividad principal de la empresa.

Configuración Simple:
En esta configuración se reduce a dos únicos componentes: Ápice estratégico y núcleo operativo, el ápice estratégico toma las decisiones y el núcleo operativo toma las decisiones propias de la actividad y solo se encuentra en los 1eros pasos de una empresa, luego resulta ineficiente.

Ventajas de esta forma organizativa:
- Vienen derivadas de la propia simplicidad de este tipo de estructura.
- Flexibilidad
- Bajo coste de mantenimiento.
- Rapidez de respuestas ante situaciones imprevistas.
Inconvenientes:
- En la medida que la organización cambia el tamaño, se va a quedar obsoleta, esta forma organizativa, si aumenta la complejidad de las tareas, tengo que controlar más a la gente.
- Burocracia maquinal: La característica de cualquier burocracia es que utilizan las variables des estandarización y formalización.
o Características de la burocracia mecánica:
§ Se genera un uso intensivo de reglas, maneras y procedimientos.
§ Existe un alto grado de especialización, tanto vertical como horizontal.
§ La departa mentalización se realiza utilizando el criterio de funcionalidad.
§ La toma de decisiones tiende a la centralización
§ La estructura formal estará muy elevada.

Burocracia mecánica:
Las características en este tipo de configuraciones son:
Ventajas:
· Se usa de forma intensiva reglas, normas y procedimientos.
· Los puestos tienen alta especialización tanto horiz. Como vertical
· Se obtienen altos niveles de eficiencia derivados de la alta especialización.
· No necesitamos personal excesivamente formado, solo en el apice estratégico.
Inconvenientes:
· Pueden aparecer conflictos entre las unidades de la estructura
· Se pueden detectar falta de flexibilidad ante cambios imprevistos del entorno.

Burocracia Professional
Características: El núcleo de operaciones esta formado por técnicos o profesionales, que en este caso se necesitan ciertos niveles de estandarización pero no tanto como en la burocracia Mecánica. La descentralización alcanza el núcleo de operaciones. El Staff de aopoyo esta muy desarrollado asesorando no solo al ápice estratégico si no también al núcleo de operaciones.

Ventajas:
· Utiliza personal altamente cualificado con la misma eficiencia que en la burocracia mecánica, eso si, a un mayor coste. Este tipo es adecuado para org. De gran tamaño que trabajan en entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre con tecnologías rutinarias pero ejecutadas por expertos. Trabajan en entornos estables. Hay poca flexibilidad.

Estructura Multidivisional
Cuando una empresa crece, se diversifica y se incrementa su complejidad. La empresa esta dividida en unidades organizativas o subdivididas que funcionan de forma casi autónoma estando coordinadas por una dirección central.



Cada subunidad se asemeja a empresas independientes que son coordinadas y controladas por la dirección general para evitar que surjan problemas como en las burocracias.

Ventajas:
· Mejora la coordinación de los objetivos en cada división.
· Libera a la alta dirección permitiéndole prestar mas atención al largo plazo (nuevas estrategias)
· Permite buena formación de futuros miembros de la alta dirección (se refiere a los gerentes de cada subunidad)
Inconvenientes:
· Posible riesgo de duplicidad de las actividades. Esto supondría un incremento en el coste de funcionamiento por lo que perjudicaría en la eficiencia de la empresa.
· Posibles conflictos organizativos entre las divisiones de coordinación

· Este tipo de estructura lo llevan empresas con altos porcentajes de diversificación de productos y que tenga tecnologías diferenciadas en cada división y de gran tamaño.

Adhocracia (Estructura adhocratica)
Más que una forma organizativa para la empresa la entendemos como un tipo de organización valido para enfrentarse a diferentes situaciones con carácter temporal y en alguna parte de la empresa. Son equipos formados provenientes de distintas partes de la empresa para enfrentarse a problemas o proyectos específicos y así que cada equipo deberá alcanzar unos objetivos y en el se integraran aquellas personas consideradas idóneas en la función de los objetivos a alcanzar. Una vez alcanzados los objetivos estos pueden ser disueltos.
Características:
· Amplia la especialización horizontal y mínima vertical
· hay una formación escasa dada la necesidad de flexibilidad
· Alta descentralización (las decisiones no dependen del ápice estratégico)
· El criterio para la departamentalizacion suele ser el matricial (combinación de productos y procesos)
· Supone la desaparición de la tecnoestructura y una indefinición entre la línea media, el núcleo operativo y el staff. Esto conduce a la integración en un conjunto central de personal experto.
Ventajas:
· Rapidez de adaptación a las condiciones del entorno.
· Facilidad para coordinar grupos de especialistas.
· Promoción de creatividad de cada uno de los miembros facilitando la solución de problemas complejos.
Inconvenientes:
· No existe una clara distinción entre superior o subordinado
· No existe posibilidad de estandarización dado lo nuevo de cada caso
· Las personas integrantes del equipo tienen una alta inestabilidad y cambios de tareas.

martes, 2 de septiembre de 2008

La Teoría Administrativa según el Enfoque de la Contingencia


Enfoque contingencial de la administracion

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no.

Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. En un aspecto más amplio, el enfoque de la contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente también cambiante.

Los estudios actuales sobre las organizaciones complejas llevaron a una nueva perspectiva teórica: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo.

La más notable contribución de los autores del enfoque de la contingencia está en la identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y la tecnología, para entonces predecir las diferencias en la estructura y en el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. Así, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizaciones para una eficacia óptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situación dada.

Por otro lado, diferentes tecnologías conducen a diferentes diseños organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional. Estudios de Dill, Burns y Stalker, Chandler, Fouraker y Stopford, Woodward, Lawrence y Lorsch, entre otros, demostraron particularmente la cuestión del impacto ambiental sobre la estructura y el funcionamiento de la organización.

El paradigma demostrado es similar al modelo de estímulo-respuesta propuesto por Skinner, que se ocupa básicamente por la adecuación de la respuesta, dejando de lado los procesos a través de los cuales un estímulo resulta en la emisión de una respuesta. Para Skinner, el comportamiento aprendido opera sobre el ambiente externo para provocar algún cambio en el ambiente. Si el comportamiento causa algún cambio en el ambiente, entonces el cambio ambiental será contingente en relación con el comportamiento. La contingencia es una relación del tipo si-entonces
Solamente con la teoría de la contingencia es que ocurre el desdoblamiento de la visualización de dentro hacia afuera de la organización: el énfasis es colocado en el ambiente y en las demandas ambientales sobre la dinámica organizacional. El enfoque de la contingencia destaca que son las características ambientales las que condicionan las características organizacionales. Es en el ambiente donde se pueden localizar las explicaciones causales de las características de las organizaciones. Así, no hay una única mejor manera (the best way) de organizarse.

Todo depende (it depends) de las características ambientales relevantes a la organización. los sistemas culturales, políticos, económicos, etc. afectan intensamente a las organizaciones al mismo tiempo en que están íntimamente relacionadas en una dinámica interacción con cada organización. Las características organizaciones solamente pueden ser entendidas mediante el análisis de las características ambientales con las cuales aquellas se enfrentan

LA CONTRIBUCIÓN DE LAS DIVERSAS TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN A LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA

La teoría de la contingencia es un paso más allá de la teoría de los sistemas en administración. “La visión contingente de la organización y de su administración sugiere que una organización es un sistema compuesto de subsistemas y delineado por límites identificables en relación con su suprasistema ambiental.

La visión contingente busca comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas, como también entre la organización y su ambiente, y definir estándares de relaciones o configuración de variables. Ella enfatiza la naturaleza multivariada de las organizaciones y busca comprender cómo las organizaciones operan bajo condiciones variables y en circunstancias específicas.

La visión contingente está dirigida por encima de todo hacia la recomendación de diseños organizacionales (organizational designs) y sistemas gerenciales más apropiadas a situaciones específicas”.

bibiliografia:
http://manuelgross.bligoo.com

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